Главная | Управление процессами реорганизации предприятия

Управление процессами реорганизации предприятия

Передаточный акт или разделительный баланс. Если это акционерные общества, то записи о них вносить не нужно. Полные требования к оформлению заявления здесь. Его подают в Росреестр. Все документы передаются в государственный орган, регистрирующий новые организации или вносящий изменения в учредительные документы существующих юридических лиц.

Чаще всего это ИФНС по местонахождению компании-предшественника п. Дольше всего происходит слияние и присоединение. Только подготовительная работа инвентаризация всех присоединяемых фирм, подготовка передаточного акта и пр. Реорганизация серьезных промышленных предприятий длится ,5 года. Процедуры разделения и выделения можно провести за месяца. В этом случае реорганизация считается завершенной сразу после регистрации в ФНС выделенных юридических лиц.

Реорганизация в форме преобразования проводится в среднем за три месяца. Правила сокращения работников при реорганизации компании Процесс переустройства организации затрагивает все сферы, в том числе и кадровую политику. Меняются условия работы и трудового договора. Новый собственник может поставить вопрос об увольнении старых работников и приеме на работу новых. По закону статьи 75, 77, 81, и ТК РФ сама по себе реорганизация не является причиной для увольнения сотрудников.

1. Кто в игре? Организационные единицы и структура

Но при слиянии и присоединении часто возникает много дублирующих должностей, которые приходится сокращать. Сокращение необходимого объема потребления собственных финансовых ресурсов, обеспечивающее снижение левой части неравенства, достигается за счет следующих основных мероприятий: Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость.

Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии. Модель устойчивого роста имеет различные математические варианты в зависимости от используемых базовых показателей финансовой стратегии предприятия.

Реструктуризация задолженности предприятия в процессе его финансовой санации

Однако, учитывая, что все эти базовые показатели количественно и функционально взаимосвязаны, результаты расчета основного искомого показателя — возможного для данного предприятия темпа прироста объема реализации продукции то есть объема операционной его деятельности — остаются неизменными.

Рассмотрим наиболее простой вариант модели устойчивого роста предприятия, имеющий следующий вид: Для экономической интерпретации этой модели разложим ее на отдельные составляющие.

В этом случае модель устойчивого роста предприятия получит следующий вид: Из приведенной модели, разложенной на отдельные составляющие ее элементы, можно увидеть, что возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, составляет произведение следущих четырех коэффициентов, достигнутых при равновесном его состоянии на предшествующем этапе антикризисного управления: Если базовые параметры финансовой стратегии предприятия остаются неизменными в предстоящем периоде, расчетный показатель будет оставлять оптимальное значение возможного прироста объема реализации продукции.

Любое отклонение от этого оптимального значения будет или требовать дополнительного привлечения финансовых ресурсов нарушая финансовое равновесие , или генерировать дополнительный объем этих ресурсов, не обеспечивая эффективного их использования в операционном процессе.

Если же по условиям конъюнктуры товарного рынка предприятие не может выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции или наоборот может существенно его превысить, для обеспечения новой ступени финансового равновесия предприятия в параметры его финансовой стратегии должны быть внесены соответствующие коррективы то есть изменены значения отдельных базовых финансовых показателей.

Таким образом, модель устойчивого роста является регулятором оптимальных темпов развития объема операционной деятельности прироста объема реализации продукции или в обратном ее варианте — регулятором основных параметров финансового развития предприятия отражаемых системой рассмотренных коэффициентов. Она позволяет закрепить достигнутое на предыдущем этапе антикризисного управления предприятием финансовое равновесие в долгосрочной перспективе его экономического развития.

Вариативность управленческих решений, обеспечивающих финансовое равновесие предприятия на основе использования модели устойчивого роста, рассмотрим на примере, приведенном в табл. Результаты проведенных расчетов показывают, что изменяя параметры финансовой стратегии предприятия, можно соответствующим образом изменять оптимальный темп прироста объема реализации продукции, сохраняя при этом достигнутое базовое финансовое равновесие.

Таким образом, по стратегическому механизму финансовой стабилизации предприятия можно сделать следующие основные выводы: Максимальный период безкризисного развития при достигнутом равновесном финансовом состоянии предприятия определяется периодом соответствия темпов прироста объема реализации продукции их значениям, рассчитанным по модели устойчивого экономического роста.

Любое отклонение от расчетных значений этого показателя приводит к потере предприятием состояния финансового равновесия. Устойчивый рост предприятия обеспечивается следующими основными параметрами его финансового развития: Изменяя любые перечисленные параметры финансовой стратегии предприятия можно добиться приемлемых темпов его экономического развития в условиях финансового равновесия.

Все параметры модели устойчивого роста изменчивы во времени и в целях обеспечения финансового равновесия предприятия должны периодически корректироваться с учетом внутренних условий его развития, изменения конъюнктуры финансового и товарного рынков и других факторов внешней среды.

Исходя из этих выводов в параметры финансовой стратегии предприятия в процессе антикризисного управления и в ходе дальнейшего его развития вносятся необходимые коррективы, задаваемые возможными темпами прироста объема реализации продукции. Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в результате ускорения темпов устойчивого роста предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет использования ее внутренних механизмов. Реструктуризация задолженности предприятия в процессе его финансовой санации В системе стабилизационных мер, направленных на вывод предприятия из финансового кризиса, важная роль отводится его санации. Санация представляет собой систему мероприятий, направленных на оздоровление финансово-хозяйственного состояния предприятия-должника с целью предотвращения признания его банкротом и ликвидации.

В условиях рыночной экономики санация предприятий имеет значительный потенциал, является важным инструментом регулирования структурных изменений и входит в систему наиболее действенных механизмов финансовой стабилизации предприятий. Санация предприятия проводится в трех основных случаях: В двух последних случаях санация осуществляется в процессе производства дела о банкротстве предприятия при условии согласия собрания кредиторов со сроками выполнения их требований и на перевод долга.

Наиболее широкий диапазон форм имеет санация, инициируемая самим предприятием до возбуждения кредиторами дела о банкротстве.

В этом случае она носит упреждающий характер, полностью согласуется с целями и интересами предприятия, подчинена задачам антикризисного его управления и сочетается с осуществляемыми мерами внутренней финансовой стабилизации. Санация предприятия может осуществляться по многим направлениям, охватывая все стороны и направления его хозяйственной деятельности.

Реорганизация предприятия

Та часть санационных мероприятий, которая призвана обеспечить финансовую стабилизацию предприятия в процессе его кризисного состояния, выделяется в особый блок, который характеризуется как "финансовая санация". Финансовая санация представляет собой систему мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, находящегося в состоянии финансового кризиса, с целью предотвращения его ликвидации.

Одним из направлений финансовой санации предприятия, осуществляемой им совместно с партнерами по хозяйственной деятельности кредиторами и инвесторами , является реструктуризация его задолженности. Под реструктуризацией задолженности предприятия понимается комплекс мероприятий по преобразованию его долговых обязательств, направленных на погашение текущих требований кредиторов, с целью восстановления его платежеспособности.

Погашенными считаются требования, по которым у предприятия достигнуты с кредиторами соглашения о приостановлении, замене или прекращении соответствующего долгового обязательства. Объектом реструктуризации задолженности предприятия могут выступать выплаты по погашению основного долга, выплаты процентов по обслуживанию кредитов и займов, выплаты пени и других штрафных санкций за нарушение контрактных обязательств, другие существенные условия по долговым обязательствам, приводящим к уменьшению погашению текущих требований кредиторов.

Управление процессом реструктуризации задолженности предприятия осуществляется по следующим основным этапам рис. Анализ состава задолженности предприятия. Такой анализ проводится с целью идентификации объемов задолженности предприятия по отдельным ее видам с целью последующей концентрации усилий по реструктуризации на тех ее видах, которые генерируют наибольшие угрозы банкротства и ликвидации предприятия.

В процессе этого анализа определяется общий объем текущей задолженности предприятия, а также объем долгосрочной его задолженности, подлежащий погашению в текущем периоде. К внешней задолженности предприятия относятся текущие обязательства по финансовым кредитам и займам; все формы кредиторской его задолженности за товары, работы и услуги; текущие обязательства по расчетам по полученным авансам, с бюджетом, внебюджетными фондами и по страхованию.

Сущность и классификация финансовых кризисов предприятия

К внутренней задолженности предприятия относятся текущие обязательства по расчетам по оплате труда , с участниками, с дочерними предприятиями и другим внутренним расчетам. В процессе этого анализа по наиболее крупным кредиторам состав задолженности идентифицируется в разрезе ее элементов — по выплате основного долга, по выплате процентов, по выплате пени и т.

Удивительно, но факт! Исходя из этих выводов в параметры финансовой стратегии предприятия в процессе антикризисного управления и в ходе дальнейшего его развития вносятся необходимые коррективы, задаваемые возможными темпами прироста объема реализации продукции.

Оценка возможности погашения задолженности предприятием в текущем периоде. В процессе этого этапа определяется, какой объем задолженности предприятия может быть погашен за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, а какой объем его непокрытых текущих финансовых обязательств будет определять размер его неплатежеспособности, генерируя угрозу его банкротства и ликвидации.

Для осуществления такой оценки может быть использован ранее рассмотренный коэффициент чистой текущей платежеспособности предприятия. Задача не очень сложная, но объемная и кропотливая. Реорганизация бизнес процессов потребует составить список всех функций сотрудников, чтобы определить, в рамках каких процессов, эти функции выполняются. Я уже рассказывал об этом весьма подробно здесь. Шахматная доска — как функции и коммуникации складываются в процессы Все функции, которые выполняют ваши сотрудники, делаются ради какой-то цели.

Этой целью является продукт процесса, а сами функции, выполняются в рамках бизнес процессов. Эта логика позволит вам сгруппировать функции и выявить бизнес процессы. Как это сделать, вы можете узнать здесь.

Отношений функций к процессам Добавлю лишь, что выявленные полномочия и взаимодействия орг единиц используются для проверки состава и границ выявленных процессов. Нередки случаи, когда сотрудник забывает о тех, или иных функциях, но отлично рассказывает о них с точки зрения коммуникаций.

Например, сотрудник может не сказать о том, что он выполняет функцию консультирования по каким-то вопросам, однако он точно вспомнит об этом, когда будет рассматривать вопрос с точки зрения коммуникаций. Да и не бывает так, что коммуникации есть, а процесса нет. После того, как вы определили процессы через функции, нужно сформировать карту бизнес процессов верхнего уровня. Без карты процессов, реорганизация бизнес процессов будет, мягко говоря, затруднительна.

Инструкция по подготовке карты есть здесь. Простое — понять, что не так в структуре процессов Самая простая часть алгоритма — понять, что не так в организационной и структуре процессов. Думаете я преувеличиваю и это сложно? Смею вас заверить — если вы выполнили предыдущие три шага, все отклонения, нестыковки, дублирование функций, ненужные действия и прочее, станут очевидны для вас. Вы можете руководствоваться пониманием того, чем является эффективный бизнес процесс , чтобы понять, что не так в процессной структуре.

Просто возьмите характеристики эффективного бизнес процесса и сравните с тем, что есть у вас. Чтобы смотреть на систему процессов в целом, постоянно держите в голове смысл деления процессов на основные, вспомогательные и процессы управления. Это позволит отделить зерна от плевел и сконцентрироваться на важном. Не уходите далеко вперед — рано заниматься оптимизацией. Помните — реорганизация бизнес процессов, в первую очередь, нужна для того, чтобы синхронизировать процессную и организационные структуры.

С точки зрения организационной структуры, нужно смотреть на следующее: Каждая орг единица должна заниматься своим делом.

Удивительно, но факт! Не должно быть ситуаций, когда, к примеру, директор по HR, имеет влияние на производственные процессы, а коммерческой директор заносит карточки товаров в 1С.

Например, сотрудник производственного отдела не должен принимать участие в процессе логистики и переживать о том, чтобы получить материалы для производства. Отдельно это касается согласования.

Удивительно, но факт! Сотрудники вправе уволиться по собственному желанию в связи со сменой собственника.

Очень часто можно встретить, что сотрудники согласовывают те, или иные документы, хотя на самом деле, они не могут этого сделать. Хотя бы потому, что не обладают нужными компетенциями или информацией. Не менее часто встречается такой момент, когда сотрудники, из за загрузки в не основных для них, процессах, не успевают нормально делать основную работу.

Это тоже будет видно при выравнивании структур.

Реорганизация бизнес процессов – инструкция по применению

У каждого бизнес процесса есть и понятен его владелец и место владельца процесса в организационной иерархии. Бесхозных процессов и орг единиц быть не должно. Владелец процесса реален , а не номинален. То есть у него хватает полномочий, ресурсов и заинтересованности, чтобы управлять процессом.

Удивительно, но факт! Подсказка — ознакомление с документом под подпись не работает.

Номинальное управление не работает. Нет разрывов при передаче чего-то от одного процесса другому. Например, все понимают, что первичную документацию нужно сдавать в бухгалтерию орг единица и что есть процесс приема и учета документов. Но как только вы накладываете одну структуру на другую, вы видите, что нет конкретных должностей, которые отвечают за передачу документации.

Более того, может выяснится, что и в бухгалтерии нет сотрудника, отвечающего за прием и учет документации. В общем — разрыв, это когда не понятно, кто отправляет и кто получает.

Многие процессы протекают через разные орг единицы, и чтобы это работало эффективно, вместе с потоком работ и промежуточными продуктами, должна передаваться ответственность.

При этом важно понимать, что, если звено приняло что-то, оно приняло и ответственность. Это задает определенные требования к входному контролю. Сложное — понять и зафиксировать как должна выглядеть структура процессов Как я сказал выше — понять, что не так, в общем-то, просто. А вот понять, как должно быть — это задачка посложнее.

С одной стороны — если рассуждать на относительно высоком уровне, то все просто. Просто должно быть эффективно хорошо, красиво, волшебно. Строго говоря — необходимо учитывать ограничения. Но общие рекомендации таковы: Структура процессов должна быть всем понятна.

Удивительно, но факт! Многие процессы протекают через разные орг единицы, и чтобы это работало эффективно, вместе с потоком работ и промежуточными продуктами, должна передаваться ответственность.

Смысл деления процессов на основные, вспомогательные и процессы управления, также должен быть прозрачен. Каждый должен знать, какова цепочка процессов, позволяющая производить продукт и получать деньги — цепочка основных процессов.

Подразделения, занятые в ключевых процессах, должны заниматься только ими — никаких размытых границ, дополнительной нагрузки и т.

Участие каждой орг единицы в каждом бизнес процессе должно быть кристально понятно. Организационная иерархия не должна противоречить процессной.

Не должно быть ситуаций, когда, к примеру, директор по HR, имеет влияние на производственные процессы, а коммерческой директор заносит карточки товаров в 1С. Коммуникации между участниками процессов, должны соответствовать потребностям процессов и возможностям коммуникаций в иерархической структуре. Не должно быть коллективной или размытой ответственности за процессы.



Читайте также:

  • Земля под гараж что лучше аренда или собственность
  • Как избежать долги по кредитам
  • Каие нужно документы на развод
  • Военная ипотека в новостройке в санкт петербурге